Interview

Frau Mahnke und Dr. Rohde über die strategische Ausrichtung des Lebenshilfewerks

Für die strategische Ausrichtung hat das Lebenshilfewerk auf die Unterstützung von Dr. Holger Rohde gesetzt. Im Interview am Schmalsee in Mölln geht es nicht nur um den Entstehungsprozess des Papiers, sondern auch um die Herausforderungen der kommenden Jahre und um Werte, die bleiben.

"Wir wollen heute,
dass die Menschen
mit Behinderung uns
selbst sagen, was
sie brauchen."

Herr Dr. Rohde, welche Rolle haben Sie bei der strategischen Ausrichtung des Lebenshilfewerks gespielt?

Dr. RohdeIch habe einige Jahre Erfahrung in der Industrie und später in der Beratung gesammelt und bin jetzt seit mittlerweile sieben Jahren selbstständig als Unternehmensberater und Coach tätig. Dabei berate ich Unternehmen in verschiedenen Aspekten, auch bei der Ausarbeitung ihrer strategischen Ausrichtung.

Ines MahnkeWir haben uns als Lebenshilfewerk das Ziel gesetzt, unser bestehendes altes Rahmenkonzept zu überarbeiten, anzupassen, und lebendiger im Lebenshilfewerk zu implementieren. Dafür haben wir eine Begleitung gesucht. Dann sind wir bei Janus Team, dem Auftraggeber von Herrn Rohde, hängen geblieben. Beim ersten Kennenlerngespräch hat es auf Anhieb gepasst.

Herr Dr. Rohde, möchten Sie vielleicht erstmal erklären, was man überhaupt unter einem strategischen Rahmenkonzept versteht?

Dr. RohdeStrategie hat etwas damit zu tun, sich zu fragen: „Wo bin ich und wo will ich hin?“ Und: „Wie komme ich dahin, wo ich hinwill? Was sind die Hebel, die wir bewegen müssen?“ Es geht immer um ein Zukunftsbild, das eine gewisse Orientierung gibt – nach innen und nach außen. Nach innen, damit ist die eigene Mitarbeiterschaft und das eigene Management gemeint. Da gibt eine gute Strategie auch Antworten auf die Frage: „Wofür stehen wir morgens auf?“ Nach außen, das sind vielleicht Kunden und andere Geschäftspartner. Für die ist die Strategie auch ein Leistungsversprechen.

Warum braucht das Lebenshilfewerk einen solchen Rahmen, Frau Mahnke?

Ines MahnkeDas Lebenshilfewerk ist breit aufgestellt, wir haben vielfältige Angebote in beiden Bundesländern Mecklenburg-Vorpommern und Schleswig-Holstein. Die Anforderungen sind immens, sowohl global in Bezug auf das gesamte Unternehmen wie auch speziell in den einzelnen Bereichen. Ein Kindergarten wird mit anderen Anforderungen von außen konfrontiert als eine Pflegeeinrichtung. Eine Werkstatt für behinderte Menschen hat wieder andere Anforderungen – aber der wichtigste Kunde ist und bleibt der Mensch. Das sind Kinder und Erwachsene mit und ohne Behinderung.

Ich finde, die strategische Ausrichtung gibt uns einen Rahmen, in dem wir uns bewegen. Aber sie spiegelt auch Fragen wider: „Was sind die Anforderungen? Welche Herausforderungen kommen auf uns zu?“ Genauso aber: „Was macht uns stark?“ In dem Papier gibt es die Überschrift: „Unsere Wurzeln“. Da geht es um unsere Unternehmensphilosophie, unsere Haltung. Wir sind ja kein neu gegründetes Unternehmen, das sich erstmal orientieren muss. Sondern wir überprüfen in dem Papier unsere jetzige Ausrichtung. Es geht darum, Werte zu festigen und neue, wichtige Aspekte reinzubringen. Das neue strategische Papier nutzen wir jetzt für ganz unterschiedliche Zwecke. Zum Beispiel in der Leistungsvereinbarung, also der Vereinbarung zwischen den Leistungsträgern und uns. Dort wird die Leistung beschrieben, und da zitieren wir aus unserem strategischen Papier. Oder wenn wir uns neu vorstellen oder in einen Wettbewerb gehen, um Fördermittel für ein Projekt zu bekommen, dann haben wir das auch bei uns. Es leitet uns, es trägt uns. Und einmal im Jahr schauen wir, ob das alles noch stimmt. Und vor allem, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

„Wir überprüfen in dem
strategischen Papier unsere
jetzige Ausrichtung. Es geht
darum, Werte zu festigen und
neue, wichtige Aspekte
reinzubringen.“

Also gibt das strategische Papier eine Richtung vor, die dann in regelmäßigen Abständen immer wieder auf dem Prüfstand stehen soll?

Ines MahnkeGenau. Für mich, aber auch für alle, die daran beteiligt sind, das sind alle Leitungen gewesen. Es ist nicht nur Papier, schick aufgemacht. Sondern es muss auch leben.

Damit es leben kann, sollte es auf breiten Schultern stehen. Wer war denn alles an der Ausarbeitung beteiligt seitens des Lebenshilfewerks?

Ines MahnkeDas letzte Rahmenkonzept hatten wir im Jahre 2012 erarbeitet. Es hat bereits sehr viele Themen und Bereiche aufgeführt, die immer noch gültig sind. Wir haben also den Vorgänger auf uns und unsere heutige Zeit und die heutigen neuen Rahmenbedingungen angepasst. Zu den veränderten Bedingungen zählen zum Beispiel das Bundesteilhabegesetz und die UN-Behindertenrechtskonvention, ganz allgemein mehr Verselbständigung und Teilhabe von Menschen mit Behinderung. Alle Einrichtungsleiterinnen und Einrichtungsleiter im Lebenshilfewerk und einige Stabsstellen waren daran beteiligt. Stabsstellen wie Öffentlichkeitsarbeit, Managementsystem, Fördermittelmanagement und auch die Ressortleitungen, die bei uns federführend für Weiterentwicklungen sind.

Und wie sah der Prozess aus, die Erstellung des neuen Strategiepapiers?

Dr. RohdeWir haben angefangen mit einem sogenannten runden Tisch. Die zentrale Frage war zunächst, was für das Lebenshilfewerk zukunftsrelevant ist. Dafür haben wir uns mit verschiedenen Parteien zusammengesetzt, zum Beispiel mit Herrn Seidel von der Schweriner Volkszeitung und Herrn Clemens Russell vom Landesverband Lebenshilfe Mecklenburg- Vorpommern. Außerdem haben wir mit Menschen aus anderen Sozialunternehmen gesprochen, mit der Caritas in München und mit SOS Kinderdörfern, um zu sehen: „Was machen sie anders? Wo sehen sie Trends für sozialwirtschaftliche Unternehmen?“ Danach haben wir uns das alte Papier angesehen und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Lebenshilfewerks interviewt. Dabei hat sich gezeigt, dass das vorige Papier kaum genutzt und nicht gelesen wurde. Das sollte sich jetzt ändern.

Ines MahnkeNach dem runden Tisch haben wir mit den Vorgesetzten aus den verschiedenen Zuständigkeiten gesprochen und sie gefragt, was sich aus ihrer Sicht ändern muss. Die Kollegen und Kolleginnen haben sich dann in den Fachbereichen getroffen, in verschiedenen Zusammensetzungen.

Dr. RohdeWir haben wirklich intensiv gearbeitet. Und innerhalb dieses Prozesses haben wir zum Beispiel festgestellt, dass es eine Ausrichtung auf die Regionen im Lebenshilfewerk geben sollte. Das tauchte in dem alten Dokument nicht auf. Wir haben jetzt einen neuen Abschnitt namens „unsere Regionen“. Denn in einer Region Hagenow gibt es andere Anforderungen als in einer Region rund um Wentorf. Eine Kita in Wentorf, die mit Hamburg konkurriert, ist etwas anderes als eine Kita in Gadebusch. Hinzukommt, dass sich auch das Selbstverständnis, die Identität, von Region zu Region unterscheidet. Dem geben wir im strategischen Papier jetzt einen Raum.

„Da unterscheidet sich dann
auch das Selbstverständnis,
die Identität, von Region zu
Region. Dem geben wir im
Strategischen Papier jetzt
einen Raum.“

Ist das Thema Regionalität eine Herausforderung für eine strategische Ausrichtung?

Ines MahnkeDurch Corona war es noch mal eine besondere Herausforderung, nicht das Gefühl aufkommen zu lassen: „Wir sind jetzt hier in den Regionen und die Geschäftsführung ist in Mölln. Wir sollen jetzt hier mal machen und wissen gar nicht, was die machen.“ So etwas darf nicht passieren. Corona hat es uns schwer gemacht, wir konnten uns recht lange nicht treffen. Wir haben uns per Video gesehen, aber selten in Präsenz. Da verliert man dann vielleicht eher das Zugehörigkeitsgefühl. Deswegen ist es mir umso wichtiger, jetzt den persönlichen Kontakt wieder aufleben zu lassen – und auch mal persönlich Danke zu sagen.

Dr. RohdeIn den zwei Jahren, in denen ich jetzt das Lebenshilfewerk betreue, bin ich mehrmals fast buchstäblich vom Hocker gefallen, als ich mitbekommen habe, was die Menschen, die dort arbeiten, leisten. Das muss man wertschätzen! Auch in dem Sinne, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an Prozessen und Entwicklungen teilhaben können.

Ines MahnkeEs kommt natürlich darauf an, wie vor Ort kommuniziert wird. Die Leitungen vor Ort haben eine Schlüsselfunktion. Wir haben eine ganz flache Hierarchie. Wie wir miteinander kommunizieren, in den Einrichtungen, in den Teams, das ist ein wichtiges Thema. Das will ich vorantreiben, dass wir dahin kommen, über alles reden zu können.

Dr. RohdeSo etwas ist ein Prozess – auch das Papier sehe ich als Teil dieses Prozesses. Denn die Einrichtungsleiter und -leiterinnen können sich darüber unterhalten: „Sag mal, wie geht es dir eigentlich damit?“ Das ist unglaublich wertvoll. Diesen Austausch habe ich auch immer wieder in den Interaktionen wahrgenommen. Jeder operative Bereich hat am Ende irgendwo seine eigene Zentrale. Aber sich darüber auszutauschen und zu fragen: „Was können wir gemeinsam machen? Siehst du das genauso?“, das hilft natürlich, das gibt Orientierung. Ob das jetzt in dem Papier steht oder nicht, aber der Prozess, der damit gestartet wurde, der ist unheimlich wertvoll.

Was hat sich denn noch geändert in dem neuen Papier, neben dem Thema Regionalität?

Ines MahnkeWir sind in unseren Strategieaussagen präziser geworden. Aber wir haben uns keine konkreten Ziele und Projekte vorgenommen, wie im alten Rahmenkonzept. Im Prinzip war das eine Mischung aus Strategie und Jahresplanung. Wir haben uns dieses Mal bewusst dagegen entschieden, um den Rahmen relativ offen zu lassen.

Warum haben Sie sich dagegen entschieden, konkrete Maßnahmen oder Projekte aufzuführen. Können Sie das noch mal ausführen?

Dr. RohdeUnsere Welt verändert sich immer schneller. Und wir befinden uns in einem komplexen Umfeld, in dem sich auch politisch viel verändert, viel in Bewegung ist. Man muss agil sein. Agil ist ein Modewort, aber agil heißt einfach sich auch auf neue Dinge einzustellen. Da macht es keinen Sinn im Detail etwas niederzuschreiben, was sieben Jahre gelten soll. Der Prozess ist entscheidend. Das Dokument beinhaltet alles, was das Lebenswerk ausmacht für die nächsten Jahre. Sie finden in dem aktuellen Papier so etwas wie Leistungsangebote. Sie finden auch strategische Hebel. Die Orientierung nach innen und außen ist die Struktur. Und diese Struktur – da kam dann eine Baummetapher ins Spiel, die in dem Papier auch schön verbildlicht ist – die wird von Wurzeln genährt, von den Werten des Lebenshilfewerks. Die Fachbereiche sind der Stamm, die Leistungsangebote die Äste und Zweige. Deshalb war es dann nur logisch zu sagen: „In einem strategischen Papier brauchen wir keine konkreten Projekte, die ergeben sich daraus.“

Ines MahnkeEinigen Kollegen und Kolleginnen fehlte zu Anfang die konkrete Maßnahmenplanung. Natürlich ist es konkreter zu sagen: „Bis zum Jahre 2027 wollen wir 100 neue Wohnplätze haben und der- oder diejenige kümmert sich darum.“ So war das im alten Konzept. Aber dann plant man etwas und arbeitet sich an diesen Zielen ab und verliert dabei die Ausrichtung, die Strategie dahinter aus den Augen. Natürlich verabschieden wir auch weiterhin Jahresziele, Einrichtungsziele, persönliche Ziele. Aber die sind alle Teil der großen strategischen Ziele, die wir bei all dem, was konkret im Jahr passiert, nicht aus den Augen verlieren dürfen.

„Wir sind Dienstleister im
Auftrag der Gesellschaft.“

In den letzten Jahren hat das Bundesteilhabegesetz große Veränderungen mit sich gebracht in Bezug auf die Rahmenbedingungen Ihrer Arbeit. Welche Auswirkungen hat das für die Strategie?

Ines MahnkeDas Bundesteilhabegesetz hat die Aufteilung von Zuständigkeiten und Refinanzierungen und Leistungen komplett neu organisiert. Es beruft sich unter anderem auf die UN-Behindertenrechtskonvention. Das oberste Ziel ist Partizipation, also die Beteiligung aller Menschen, die es betrifft und soweit es geht, personenzentrierte Leistungen anzubieten. Das haben wir im Prinzip schon immer gemacht. Wir haben schon immer vielfältige Leistungen angeboten. Aber jetzt geht es einen Schritt weiter, jetzt wollen wir, dass die Menschen uns sagen, was sie brauchen. Dass wir gemeinsam überlegen und Ziele, Maßnahmen und Strategien vereinbaren. Wir müssen uns klarmachen, dass wir Dienstleister sind.

Menschen mit Behinderung sind unsere Kunden. Das klingt vielleicht für manche ungewohnt, drückt aber am Ende genau diesen Dienstleistungsgedanken aus. Und die Sicht, dass nicht wir entscheiden, was wann passiert, sondern unsere Kunden – oder wir gemeinsam. Wir sind Dienstleister im Auftrag der Gesellschaft.

Da steckt das Thema Partizipation drin, das sicher eine große, wenn nicht zentrale Rolle spielt. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um dieses Thema noch mehr voranzutreiben?

Ines MahnkeUnterschiedlichste Maßnahmen. Zum Beispiel verstärken wir die Interessenvertretungen der einzelnen Personengruppen. Es gibt Interessenvertretungen im Bereich Wohnen, der sogenannte „Beirat Wohnen“. Den stärken wir. Es gibt Interessenvertretungen in den Arbeitsfeldern, also in den Werkstätten. Die stärken wir. Wir stärken aber nicht nur die Interessenvertretungen, sondern alle Menschen und in diesem Prozess sind wir einem tollen Projekt beigetreten. In Schleswig-Holstein bilden wir im Diakonischen Werk Zukunftslotsen aus. Das sind Menschen mit Behinderung, die Lust darauf haben, ihre Kollegen und Kolleginnen vor Ort zu begleiten und ihre Interessen zu vertreten, gegenüber wem auch immer, entweder gegenüber uns als Dienstleister oder gegenüber dem Leistungsträger. Es geht darum Wissen, Stärke und Kompetenzen zu vermitteln. Das ist die große Aufgabe, die wir uns geben. Wichtig ist dann aber auch, dass die Menschen, die das machen – das sind insgesamt 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – dahinter stehen.

Dr. RohdeFür so etwas ist die strategische Ausrichtung auch wichtig, denn wir definieren darin strategische Zielsetzungen, aber auch Handlungsmaxime. Gerade in Zeiten des Umbruchs, wenn die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen umdenken müssen oder Voraussetzungen sich ändern, gibt eine Strategie, mit klar definierten Zielen und Werten, Orientierung.

Ines MahnkeGenau so ist es. Manche sind schon mehrere Jahrzehnte bei uns tätig, so wie ich. Da ist viel passiert, das Menschenbild hat sich stetig gewandelt. Auch unsere Haltung und unsere Einstellungen verändern sich. Die Frage: „Wie sehe ich Menschen mit Behinderung?“ wurde immer wieder neu beantwortet. Jetzt sind wir Dienstleister und Unterstützer, wenn der Mensch mit Behinderung das so will. Das muss man erst mal verstehen. Und es kann auch sein, dass manche hier oder da keine Unterstützung wollen, das müssen wir dann auch akzeptieren.

„Die Frage: „Wie sehe ich
Menschen mit Behinderung?“
wurde im Laufe der Jahre
immer wieder neu
beantwortet.“

Das sind tiefgreifende Veränderungen. Ist das Thema Partizipation das eine große Ziel, auf das alles andere einzahlt?

Ines MahnkeDas große Ziel ist, dass das Lebenshilfewerk in seiner Arbeit unter den gegebenen Rahmenbedingungen eine wirklich gute Qualität abliefert. Das heißt, dass wir Ressourcen schaffen und binden.

Wir müssen unsere Abläufe und Prozesse verbessern, dabei soll uns auch die sogenannte Norm EN DIN ISO 9001: 2015 helfen. Das ist eine weltweit anerkannte Zertifizierung im Bereich Qualitätsmanagement. Früher hieß das Qualitätshandbuch, jetzt heißt das Managementsystem. Wir wollen uns hierfür zertifizieren lassen und haben das auch als Ziel in dem strategischen Papier niedergeschrieben. Aber es steht nicht drin, wer bis wann was erledigt haben soll.

Das Wichtigste ist, dass wir den Menschen immer im Blick behalten. Und damit meine ich Menschen mit Behinderung genauso wie unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Der Fachkräftemangel berührt uns natürlich auch. Und auch hier hilft uns das strategische Papier, um neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen anzuwerben. Ich habe jemand neu einstellen können. Dieser hatte sich zuvor umgeschaut, was das Lebenshilfewerk eigentlich macht. Er kommt aus einem anderen Bundesland und hat gesagt, das hätte ihn begeistert, was er über uns in Erfahrung gebracht hat. Die strategische Ausrichtung ist bei uns auf der Website zu finden, genauso wie das Spektrum.

Ich möchte aber nicht nur neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewinnen, ich möchte, dass sie uns erhalten bleiben. Nicht mit Knebelverträgen, sondern weil sie hier arbeiten möchten. Weil es ihnen bei uns gut geht. Deswegen erarbeiten wir neue Arbeitszeitmodelle, für unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und für behinderte Menschen in den Werkstätten. Das ist etwas sehr Konkretes und es ergibt sich zwangsläufig aus den Zielen. Genauso wie das Thema Partizipation. Im Lebenshilfewerk soll die Haltung wachsen, dass wir Dienstleister sind. Die Menschen mit Behinderungen verabreden mit uns und nicht wir mit ihnen, was sie wollen. Das ist eine der größten Herausforderungen. Dass wir das verinnerlichen – und als Selbstverständlichkeit nehmen.